在中國建築國際上市五周年的大喜日子裡，回憶起當年接受領導安排赴印度工作的往事，感慨良多。
我在中海先後經歷過宿玉璞、顧天訓、張顯庭、張耀宗、孫文傑、孔慶平六代領導人，也是中海用“中國建築”名義在香港投得的第一個政府項目——木湖B泵房的地盤經理，經歷了中海在香港的創建與壯大，見證了中海第一次與第二次的騰飛。我雖已過退休年齡，還是繼續擔任地盤經理的工作，可稱為“職業項目經理”。我從事建築行業45年，其中擔任項目經理35年，對做過的每項工程都記憶猶新，倍感驕傲。
年過花甲，受命西征
我是一名職業項目經理，對中海的感情可用一句話來表達：中海好，沈工好。所以當周勇總裁跟我談話說：“沈工，公司想派你去印度海德拉巴國際機場工作，看看你有什麼要求，有什麼意見？”我說：“周總，我現在開始等你通知幾時出發。”當時我作為一名已經進入退休年齡的老員工，得到公司如此信任，感到責任重大，當然是義無反顧。
2005年6月，由於工作需要和領導信任，我毅然放棄了做業主代表“皇家佬”的角色，擔任了海德拉巴國際機場項目的地盤經理。我做夢也沒想到，年過花甲、一介武夫的我，還有可能和外國人打交道。
海德拉巴的苦樂生涯
海德拉巴國際機場項目位於印度安德拉邦省海德拉巴市南40公里的商沙巴，地處印度南部高原地區，海拔高度607米，業主為海德拉巴國際機場有限公司財團。項目總投資約為600億盧比，工程共分5期，中國建築國際負責的第3期工程名為“客運大樓”，合約金額為68.8億盧比，折合12億港元。
項目設有三個可以停泊波音747-400及目前世界最大的空中客車A380客機的泊機位，總計10個泊機位，設計客流量為每年1,200萬人次，有一座五層高客運大樓及一座75米高航空交通指揮塔，總建築面積為11萬平方米。機場內部設施有出入境櫃位、休息室、商店、飲食店等，環境非常舒適愜意。
項目採用包工、包料、包設計的方法進行總承包，還要做機場設備系統整合測試、機場綜合驗收方案、機場設備系統的使用培訓方案等工作，這對公司來講是第一次。為了保證工程完滿完工，結合項目實際，我採取了如下措施：
一是穩定港聘員工的情緒。針對港聘員工想家、不願在印度長期工作的情況，通過與海外業務部、人力資源部協商，採取一系列措施，讓員工吃好、住好，業餘有文娛活動，同時利用回港簽證機會，從深圳及香港採購副食品背到印度，終於將港聘員工的情緒穩定下來。2006年底經過問卷調查，項目完工後，願意繼續留在印度工作的人數超過85%。
二是進行有效的成本預測及風險控制工作。通過成本預測，充分瞭解了風險存在的地方及原因，提前採取有效的防範措施。在公司領導的重視下，成功地解決了現金流困難、業主不合理解釋合約條款等問題。
三是尋找成本控制的措施。結合本地盤的實際情況，採用了一系列的替代方案、技術措施進行節流，並通過有理有據的合約措施來爭取應得利益。
四是集思廣益，充分發揮集體決策的優勢，在對內對外有爭議的問題上，通過集體研究討論再做決策，避免決策錯誤。儘管與業主有很多合約爭拗，但業主對我們能正確處理索賠與進度的關係感到滿意和放心。
五是配合公司進行國際化經營戰略修訂，對印度的承包市場提供意見。建議公司在印度同時進行承包和投資，可以資源分享、風險互補，同時將中海的企業文化與印度市場實際相结合，培養和重用當地員工。
六是凡事做表率，用實際行動和員工同甘共苦。對待員工做到親如家人，使地盤成為一個大家庭；做事有魄力，竭而不據，從各方面維護公司利益，帶領員工克服各種困難，對地盤所遇的危機認真分析，細心思考，大膽嘗試，發揮集思廣益的集體管理力量，力爭使地盤的收益符合公司的要求。
七是配合公司戰略轉移，保護公司的經濟利益。經過機場項目兩年多的實踐，公司認識到國際市場競爭是複雜的，而且是殘酷的，在印度少有公平的待遇。例如海德拉巴機場工程原設計為700萬人次，開工以後業主多次修改，最後要收一個1,200萬人次的機場，但只支付700萬人次機場的費用，我作為地盤主要負責人，當然反對，馬上組織人員商討對策，一方面組織專業人員搜集資料向業主提出索賠，另一方面向公司報告，請求派專人協助索賠。最後業主在多項違約證據面前，同意支付我方實際費用。鑒於中國企業在印度得不到公平待遇，我方借機進行戰略轉移。機場最後裝修工程我方僅負責設計，施工由業主自行安排，既保住了名譽，經濟上也不受損失。
印度公路項目
公司在印度的另一個項目，是印度中央邦東西橫貫公路76號國道項目，業主為印度公路局，由中建（香港）和蘇馬公司組成的聯營公司（各占五成股份，中建（香港）為牽頭公司）承建，合約額為33.9億印度盧比，折合6億港元。
公路項目是中建（香港）到印度後承接的第一單項目，具有里程碑意義。在內派員工的努力下，團結和發揮當地分包商的作用，終於按期保質完成，並為公司贏得了一定利潤。
通過大家的艱辛努力，兩個工程均在2008年8月交付使用，經濟上有盈利，同時帶出了一支具有海外工程經驗的隊伍，為實現公司在印度市場的戰略目標打下了良好的基礎。能參與國際市場競爭，我感到很榮幸，從競爭中學到了很多的經驗教訓。
由於2008年金融海嘯的衝擊，國際建築市場逐漸萎縮，公司毅然改變策略轉向國內市場，在國內承接了多項項目管理合約，合約額和盈利一年比一年增加，看到公司如此驕人的業績，我雖已退休，亦感到無比高興。衷心祝願中國建築國際不斷發展壯大，再創輝煌。
（作者係房屋公司原項目總監，已退休）
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